Реферат "Стратегия в управлении"

Содержание

Содержание. 2

Введение. 3

1. Понятие стратегии. 4

2. Виды стратегий и стадии их формирования. 7

3. Сущность стратегического управления. 12

4. Миссия и цели организации. 14

Заключение. 16

Список литературы. 17

Введение

 В условиях жесткой конкурентной борьбы фирма должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы успевать за изменениями, происходящими во внешней среде.

 Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых возможностей, развитие информационных сетей и изменение роли человеческих ресурсов привело к резкому возрастанию значения стратегического управления.

 Не существует единой стратегии для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, характеристик производимой продукции и состояния экономики.

 Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий она сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

 Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация и связан с решением по поводу одного из следующих моментов функционирования: прекращение бизнеса; продолжение бизнеса и переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих областях: лидерство в минимизации издержек производства; специализация в производстве продукции и фиксация определенного сегмента рынка.

 Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с этим конфликты.

 1. Понятие стратегии

 Стратегия представляет собой систему стратегических решений, направленных на реализацию миссии организации. Эти решения имеют долгосрочный характер и определяют направления формирования и развития организационного потенциала и способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой – краткосрочной стратегией.

Тактика представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях и с учетом новых непредвиденных обстоятельств.

Стратегия включает в себя следующие элементы[1]:

·        систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель и общеорганизационные цели;

·        приоритеты или ведущие принципы распределения ресурсов и осуществления действий. Так как ресурсы организации можно направлять на решение наиболее важных проблем или выделять пропорционально потребностям всем подразделениям или распределять поровну;

·        правила регламентирующие процесс реализации стратегии. Это может быть формирование организационной структуры или выполнение специальных операций. Число правил ограниченно, поскольку их разработка для всех случаев жизни невозможна, и исполнители должны иметь определенную свободу решений, чтобы излишняя регламентация не породила бюрократизм.

К стратегии организации предъявляются следующие требования:

- реальность и выполнимость;

- соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту персонала и системе мотивации;

- в процессе реализации стратегии допустимы только правильные соответствующие нормам морали и права действия;

- непротиворечивость элементов, как долгосрочных, так и краткосрочных целей;

- совместимость со средой, а именно формировать среду или изменяться под ее влиянием;

- обеспеченность ресурсами;

- оправданная рискованность.

В любой момент внутри организации и вне ее возникают непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Эти обстоятельства могут, как открыть новые направления деятельности организации, так и заставить отказаться от прежних.

Чтобы не менять в связи с этими обстоятельствами стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические задачи.

Организация обычно имеет не одну, а несколько стратегий: генеральную, специальные и функциональные стратегии.

Генеральная стратегия отражает способы осуществления миссии и главной цели организации.

Специальные стратегии существуют для отдельных особых случаев, таких как банкротство или диверсификация производства.

Функциональные стратегии определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами организации.

На стратегию организации влияют ряд основных факторов, таких как[2]:

1.     Миссия организации. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации называется ревалентность и может быть полной, частичной или отсутствовать вовсе.

2.     Характер выпускаемой продукции. Вид продукции организации, особенности ее сбыта и послепродажного обслуживания, а также рынок, на котором действует фирма и границы этого рынка.

3.     Располагаемые ресурсы, как материальные и информационные, так и кадровые. Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия.

4.     Потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов производства, инноваций и деловой активности организации.

5.     Организационные факторы, такие как структура фирмы, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов.

6.     Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Конкурентные преимущества оказывают на стратегию наибольшее влияния.

Конкурентными преимуществами организации могут выступать высокое качество продукции и услуг, значительная рыночная доля, соответствие продукции общественным запросам, низкие издержки производства, высокие финансовые и технологические возможности, высокий профессионализм персонала и обладание важной маркетинговой информацией.

Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, но под влиянием действий конкурентов возникает постоянная потребность в поиске новых.

2. Виды стратегий и стадии их формирования

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, но основными в деятельности организации являются[3]:

1.     Стратегия лидерства в низких издержках. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих проектов, а также использования дешевого сырья и простых технологий производства. Данная стратегия будет эффективна в случае, когда выпускаемый продукт стандартен и однороден, покупатели в основном крупные и существует мало возможностей для диверсификации. Низкий уровень затрат позволит снизить цены на производимую продукцию и тем самым завоевать новые рынки и создать барьер для конкурентов, но существует опасность снижения уровня качества производимой продукции.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, которая обесценивает получаемую прибыль, сложностью переориентации массового производства из-за его инерционности, частыми изменениями вкусов потребителей продукции.

2.     Стратегия дифференциации. Данная стратегия связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую цену на них. Стратегия уместна, если покупатели стремятся к эксклюзивности товара, привязаны к фирме и торговой марке и мало чувствительны к цене. Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей. Дифференциация может быть как горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой на все виды выпускаемой продукции, и вертикальной, когда цена различается в соответствии с качеством.

Стратегия дифференциации используется в случае широкой известности фирмы и высокого качества продукта, а также интенсивной работы с потребителями.

У данной стратегии существуют слабые места: дифференциация не безгранична; существует опасность снижения привлекательности продукции из-за появления импортных товаров и аналогичных товаров фирм конкурентов; потребитель не всегда может оценить уникальность продукции.

3.     Стратегия фокусирования. Данная стратегия предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами. Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, которые четко выделяются на фоне остальных, например, по территориальному расположению. Для мелких и средних фирм она наиболее предпочтительна.  

4.     Портфельная стратегия. Стратегия предполагает производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Она гарантирует организации стабильный, но невысокий доход.

5.     Стратегия роста. Данная стратегия используется, прежде всего, молодыми фирмами, которые стремятся к лидерству в своей области. Она обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки и постоянного осуществления нововведений.

6.     Стратегия умеренного роста. Данная стратегия используется организациями, действующими в традиционных отраслях. Рынки данной продукции насыщены и быстрое обновление ассортимента невозможно.

7.     Стратегия сокращения масштабов производства. Данную стратегию используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках стратегии происходит ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

8.     Наступательная стратегия. Данная стратегия используется фирмами, обладающими для этого реальными возможностями. Чаще всего стратегию реализуют через процессы диверсификации производства. Она позволяют совершить на рынке прорыв и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции. Однако реализация наступательной стратегии сложна и связана с риском.  

9.     Наступательно-оборонительная стратегия. Данная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся положение фирмы. Она предполагает уход из неперспективных сфер, модернизацию и совершенствование производства.

10. Оборонительная стратегия. В условиях оборонительной стратегии происходит перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления.

Наступательный характер имеет стратегия роста, наступательно-оборонительный – комбинированная стратегия, оборонительный – стратегия сокращения производства.

Организации чаще всего комбинируют все виды существующих стратегий.

 Организации, формируя стратегию, проходят три стадии: разработка, доводка и стратегический выбор.

 На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов компании, формулировка стратегической цели и создание проектов, программ и стратегических планов.

 На стадии доводки существующие варианты дорабатываются и корректируются.

 На стадии стратегического выбора происходит оценка вариантов и лучший принимается в качестве базового. Он служит основой для разработки планов и бюджетов.

 Основой разработки стратегий является стратегический анализ. Современные методики основываются на построении двухмерных матриц. Полученные результаты используются в последующем для сегментирования рынков, планирования и выбора стратегии. Основными методами стратегического анализа являются: SWOT – метод, метод составления профиля среды, матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

 - SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы) метод – состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих новые возможности и факторов, представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны потенциала организации. Затем с помощью SWOT – матрицы происходит их парное сопоставление и формулировка возможных стратегий.  

       Таблица 1.

SWOT – матрица

 Неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты.

 С помощью профиля среды оценивается относительная значимость для организации внешних факторов при различной степени значимости стратегий.

               Таблица 2.

Профиль среды организации

 Матрица БКГ используется для оценки потребности в финансировании и для выявления прочности конкурентных позиций. В ней в качестве главных факторов используются показатели роста спроса на продукцию и доли в нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Таблица 3.

Матрица БКГ

«Трудные дети» - продукты, которые находятся в процессе внедрения на рынок.

«Звезды» - продукты, отражающие высокий темп роста спроса и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов.

 «Дойные коровы» - высокоприбыльные продукты. Это основной источник прибыли организации.

 «Собаки» - бесперспективные продукты. Они подлежат ликвидации и потребляют финансовые ресурсы организации.

 Помимо матриц в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые – опыта, жизненного цикла товара.

 Кривая опыта – это полученная эмпирическим путем зависимость себестоимости единицы продукции от различных факторов.

 Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объемом сбыта в натуральных или стоимостных показателях и фазами жизненного цикла продукта. 

3. Сущность стратегического управления

Стратегическое управление[4] – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Составление долгосрочных планов и поиск в исходный период решений на многие годы вперед – все это признаки нестратегического управления.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение организации будет изменяться. Определяются и осуществляются действия в настоящее время, обеспечивающие определенное будущее, а не вырабатывается план того, что организация должна делать в будущем.

Стратегическое управление, наряду со своими преимуществами, имеет ряд недостатков:

1.     Стратегическое управление не дает точной картины будущего. Это качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организации в будущем, какую позицию занимать на рынке, и какую иметь организационную культуру.

2.     У стратегического управления нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач в конкретных ситуациях. Это идеология бизнеса.

3.     Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения.

4.     Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

5.     Важнейшей составляющей стратегического управления является не столько стратегическое планирование, сколько реализация стратегического плана. Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана очень хорошая служба стратегического планирования, но при этом нет возможностей для создания служб стратегического выполнения.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1).

Рис. 1 Структура стратегического управления

4. Миссия и цели организации

 Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, ценности, культуру и взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы.

 Она обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой и является основой принятия основных плановых решений – постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства продукции, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

 Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, внешняя ситуация и взгляды высшего руководства. При изменении ситуации на рынке и круга потребителей миссия может корректироваться.

 Миссия организации должна отражать интересы шести субъектов[5]:

- собственников организации;

- сотрудников организации;

- потребителей продукции организации;

- деловых партнеров;

- местного сообщества, находящегося с организацией во взаимодействии и связанном с формированием социальной и экологической среды обитания фирмы;

- общества в целом в лице государственных институтов.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние организации, на достижение которого ориентирована ее деятельность и процесс управления.

Все, что способствует достижению цели, называется средствами. Соответствие цели и средств является условием эффективности управления.

В системе управления цели выполняют ряд функций:

1) Цели отражают концепцию функционирования и развития организации.

2) Задают основные направления деятельности, составляют основу общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности.

3) Уменьшают неопределенность, становясь ориентиром в окружающем мире и помогают приспособиться к нему.

4) Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов.

Цели организации должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, соответствовать условиям деятельности фирмы и учитывать ее реальные возможности, быть гибкими и способными к корректировке, быть проверяемыми, должны образовывать единую систему и поддерживать друг друга.

Основными отличиями миссии от целей организации являются:

- миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, а цель это конкретное состояние отдельных характеристик, достижение которых является для организации желательным;

-  из миссии организации выводятся критерии, которыми пользуются при определении целей организации, то есть миссия является базой для установления системы целей и выработки стратегии;

- миссия не несет в себе конкретные указания относительно того, что и в какие сроки следует делать организации;

- цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходят их постоянное уточнение, в отличие от миссии организации, которая, как правило, изменению не подлежит.

Заключение

 Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. С самого начала организация имеет целевую ориентацию.

 Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится в своей деятельности. 

 Для того, чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы принятым в организации, интересам персонала и быть достаточно трудными и увлекательными для специалистов компании.

 Управление процессом постановки целей и оценки их реализации называется управление по целям.

 Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить персоналу больше полномочий и создает основы объективного контроля и поощрения.

 Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных целей. Следующим шагом является создание декларации – документа отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.  Затем составляется конкретный план действий под личную цель, уточняются должностные инструкции, критерии оценки и определяется сфера ответственности.

 Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования.

Список литературы

1.           Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби «Проспект», 2006. – 504с.

2.           Веснин, В.Р. Менеджмент: учебное пособие. – М.: «Проспект», 2006. – 176с.

3.           Васильева, Ю.В. Теория управления: учебник. – М.: «Финансы и статистика», 2005г. – 608с.

4.           Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. – «Экономист», 2003. – 528с.

5.           Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – изд. 2-е, испр. и доп. – Таганрог: ТРТУ, 2003. – 94с.

6.           Орлов, А.И. Менеджмент: учебник. – М.: «Изумруд», 2003. – 298с.